قسمت دوم
نوآوری
نمایی از یک سازمان نوآور

نمایی از یک سازمان نوآور
برای توضیح اینکه چرا یک شرکت نوآورتر از دیگری است دو مجموعه جواب اصلی مطرح شده است .
اولین آن‌ها با اقلیم و محیط نوآور  ارتباط می‌یابد. دومین آن را می توان بر مبنای آزمون معیارهای سازمانی که به طور خاص برای گسترش و اداره ایده‌های جدید طراحی شده‌اند تعریف نمود . این ماهیت‌های سازمانی را ساز‌و‌کارهای نوآورانه می‌نامند. به احتمال زیاد نوآوری واقعی زمانی اتفاق می‌افتد که میان شرایط محیطی نوآوری و شرایط ذهنی و فکری آن توازنی متناسب وجود داشته باشد .
رویکرد فرهنگی
بسیاری از محققان بر اهمیت ایجاد اقلیم مناسب فرهنگی برای نوآوری تاکید می‌کنند. این اقلیم مجموعه‌ای از ارزش‌ها، نگرش‌ها و باورهایی است که در تصمیم‌ها و فعالیت‌های روزانه انعکاس می‌یابد .
رویکرد ساختاری
شرایط اقلیمی تنها شکل مدیریت نوآور نیست. طراحی کلی یا جزئی سازمان نیز می‌تواند به نوآوری رهنمون گردد. رویکرد سبک قدیم در طراحی ساختار نوآوری ، رویکرد بخشی (دپارتمان) است که در آن فرایند نوآوری به مرحله‌هایی تقسیم می‌شود که با بخش‌های عملیاتی شرکت در ارتباط می‌یابد .
نوآوری نه تنها عملکرد عالی واحدهای انفرادی است بلکه تلاش دسته‌جمعی هماهنگ تمام عملیات نیز هست. شرکت نوآور در این دیدگاه بر پایه ارتباط میان واحدهای تحقیق و توسعه و بازاریابی و هم‌افزایی میان این دو استوار گردیده است. راهی که در آن چنین ترکیبی واقع شود معمولا در یک گروه با انضباط جستجو می‌شود .در همین زمان در کنار گروه‌ها و بخش‌ها نقش افراد کاردان و متخصص برای موفقیت نوآوری بسیار حیاتی و ضروری است . قهرمان (مولد) نیرویی پیش‌برنده پشت سر ابداع است. این فرد بر اساس مفهوم ابداع به جنب‌و‌جوش می‌آید و بنابراین توانایی آن را دارد که هم افراد را در سازمان برانگیزد و هم منابع مورد نیاز را جمع‌آوری کند . شرکت نوآور به طور معمول در پرورش قهرمان و نگهداری آن توانا است .
شرایط اقلیمی نوآور و ساز‌و‌کار‌های نوآوری بعدهای فرهنگی و ساختاری نوآوری یک شرکت را نشان می‌دهند و بنابراین ماتریسی که عملکرد نوآوری را نمایش می‌دهد شکل می‌گیرد . در این ماتریس دو نوع نوآوری تشریح شده است:
نوآوران ذاتی بر اقلیم نوآوری خود تکیه می‌کنند. نوآوران نظام‌گرا بر استفاده از ساز‌و‌کارهای نوآوری تاکید می‌کنند.
ارزیابی عملکرد نوآور برای اخذ تصمیم
o سنجش و اصلاح شرایط محیطی نوآوری: اندازه‌گیری شرایط اقلیمی نوآوری یک شرکت در حالت مطلق غیرممکن است. بنابراین برای قضاوت پیرامون اقلیم از روش آرمانی- واقعی استفاده می‌کنیم .ابتدا وضعیت واقعی تعیین می‌شود و سپس وضعیت آرمانی یا مطلوب مشخص می‌گردد. حد فاصل میان دو عامل معیاری برای اقلیم نوآوری است . فاصله زیاد میان وضعیت آرمانی و واقعی نقاط قوت اصلاحات است .
o ارزیابی و استفاده از ساز و کارهای نوآوری : استفاده از ساز و کارهای نوآورانه را می‌توان در حالت مطلق در نظر گرفت . بسیاری از شرکت‌ها تنها تعداد محدودی از آن ها را استفاده می‌کنند و بر ساز‌و‌کارهایی تاکید می‌کنند که مطابق با فرهنگ و سنت شرکت باشد، خواه آن سازو‌کار با هدف شرکت مطابقت داشته باشد یا خیر . به نظر می‌رسد خردمندانه‌تر باشد که از ساز‌و‌کارهای متناسب با هدف استفاده شود .سه دستورالعمل برای انتخاب سازوکار‌های مناسب باید مورد توجه قرار گیرد :
با فرض اینکه ایده خاصی ارائه شود و به آن ارزش نهاده شود سه دستور العمل مهم برای انتخاب سازوکار‌های مناسب  توانا‌سازی باید مورد توجه قرار گیرد :
• تعیین اینکه چگونه این ایده به کسب و کار و قابلیت های موجود شرکت مرتبط می‌شود .
• مقایسه منابع مورد نیاز بر اساس پول و استعداد با آنچه اکنون در دسترس است .
• تعیین اینکه از لحظه شناسایی فرصت تا زمانی که باید با موفقیت به بازار معرفی شود چه میزان زمان در اختیار است .
ارزیابی اینکه ایده چه میزان به کسب و کار موجود شرکت ارتباط پیدا می‌کند بسار حساس است . برای این منظور می‌توان ماتریس تناسب « بازار / فناوری » را مورد استفاده قرار داد . اگر پروژه نوآوری به فناوری و بازار حاضر نزدیک است نیروهای کار داخلی و گروه های جسور سازوکار‌های خوبی هستند. برای هر پروژه جدید و مخاطره آمیز سازو کارهای مالی مانند سرمایه و حداقل مشارکت مناسب به نظر می‌رسد .
معیار دوم انتخاب مکانیزم‌های توانا‌سازی مناسب نوع و مقدار منابع در دسترس در مقایسه با منابع مورد نیاز یا به بیانی دیگر موجود بودن کارکنان و منابع مالی است . اگرچه بسیاری از شرکت ها تنگناهای سرمایه‌ای دارند به نظر می‌رسد بزرگترین مانع برای نوآوری فقدان منابع نوآوری باشد؛ بطوری که مدیران موجود مشغول کارهای جاری و مسئله‌های کوتاه مدت هستند و  زمان اندکی برای پیشبرد یک ایده جدید در اختیار دارند در این وضعیت شرکت ها اغلب ناگزیر از جذب افراد با استعداد جدید از بیرون با وجود تمام عدم اطمینان‌ها هستند .
میزان وقت در دسترس از لحظه شناسایی فرصت تا معرفی آن به بازار به عنوان معیار سوم روزنه فرصت نامیده می‌شود . سازوکار تواناسازی مناسب به روشنی به میزان وقت مدیریت برای استفاده از فرصت مشروط می‌شود . اگر زمان کافی در دسترس باشد همکاری یا اکتساب هماهنگ می‌تواند مناسب‌تر باشد[2] .

مشخصه‌های نوآوری تکنولوژیکی و فعالیت‌های نوآورانه در شرکت‌ها
امروزه همه مردم می‌دانند که میزان تحول زمینه‌های رقابتی به سرعت در حال تغییر است و تکنولوژی موتور محرک اصلی چنین تغییری محسوب می‌شود. میزان تغییرات تکنولوژیکی زیاد است و به سرعت رشد می‌کند. همزمان با افزایش در تولید دانش جدید سرعت و توانایی مبادله دانش نیز افزایش می‌یابد. در نتیجه شتاب تغییر تکنولوژی، نوآوری و تکنولوژی‌های نوآورانه در شرکت‌ها مشخصه‌های خاصی دارند.
انباشته شدن
فعالیت‌های نوآورانه با گذشت زمان بیشتر بر روی هم‌انباشته می‌شوند. آنچه که یک شرکت می‌تواند در آینده انجام دهد به طور جدی به فعالیت‌های صورت گرفته در گذشته وابسته است.
تخصصی شدن
شرکت‌ها تمایل دارند که بر روی دامنه کمی از فعالیت‌ها متمرکز شوند. با توجه به ماهیت تجمعی فعالیت‌های نوآورانه شرکت‌ها باید تلاش‌های خود را بر روی تعداد کمی از نظام‌های تکنولوژیکی متمرکز کنند. بنابراین فرایند تخصصی شدن تکنولوژی در بین شرکت‌ها ایجاد شده است.
تقسیم کار جغرافیایی تکنولوژی
با توجه به ماهیت تجمعی وافزایش تخصص در فعالیت‌های نوآورانه بخشی از نیروی کار در فرایند خلق دانش تکنولوژی قرار می‌گیرد. این امر به تولید بسته‌هایی از دانش پیشرفته در نواحی محدود جغرافیایی منجر می‌شود.
عدم قطعیت
همواره با شتاب گرفتن پیشرفت تکنولوژی و افزایش میزان ناآگاهی ما در مواجهه با نوآوری عدم قطعیت فعالیت‌های نوآورانه نیز افزایش می‌یابد.
ادغام تکنولوژی
پیشرفت پر شتاب و همه جانبه نظام‌های تکنولوژیکی فضایی برای ظهور اشکال جدید نوآوری ایجاد می‌کند.
نوآوری تکنولوژیکی فقط حاصل رویدادهای شگفت انگیز در یک زمینه مشخص نیست بلکه اغلب می‌تواند از طریق کنار هم گذاشتن دانش حوزه‌های مختلف و ادغام آن‌ها در روشی جدید بدست آید. بنابراین شکلی از نوآوری وجود دارد که از طریق ادغام تکنولوژی‌های مختلف و نه تعمیق دانش در یک تکنولوژی خاص حاصل می‌گردد. چنین شکلی از نوآوری به روش‌های مختلف نامگذاری می‌شود: ادغام تکنولوژی، ترکیب تکنولوژی، نوآوری‌های سیستماتیک(مجموعه‌ای). این شکل از نوآوری گاهی اوقات نظام‌های کاملا جدیدی را خلق می‌کند، به عنوان مثال اپتوالکترونیک حاصل ادغام تکنولوژی‌های اپتیکال(نوری) و الکترونیک است و مکاترونیک از ادغام تکنولوژی‌های مکانیکی و یا الکترونیک بوجود آمده است . در روش سنتی مسائل در مجموعه‌ای قرار گرفته است و در مسیری حل می‌شودکه از طریق گرایش‌های جامعه‌ای معین ( اصولا جامعه علمی ) هدایت می‌شود و در روش دوم دانش در فضای کاربردی توسعه می‌یابد. روش اول نظام یافته است در حالی که روش دوم نیمه نظام یافته است. ویژگی روش اول همانند بودن مسائل و ویژگی روش دوم تنوع و تمایز مهارت‌ها و تجربه‌های درگیر در فرایند تولید دانش مشکلات است.این مشخصات ذاتی پیشرفت تکنولوژیکی، فرایند تغییر نوآوری تکنولوژیکی را سبب می‌شود و به دنبال راه‌های جدیدی برای تجسم و شکل‌دهی آن در شرکت‌ها است.
مدل های فرایند نوآوری تکنولوژیکی
افزایش پیچیدگی تغییر تکنولوژی و فعالیت‌های نوآورانه در شرکت‌ها سبب تفکر درباره چگونگی شبیه سازی جریان نوآوری می‌گردد. در گذشته دو رویکرد فشار تکنولوژی و کشش بازار برای بازبینی جریان نوآوری وجود داشت.
رویکرد اول که جریان را به صورت خطی و توالی ساده در نظر می‌گیرد بر R&D تاکید دارد و بازار را ظرفی برای نتایج فعالیت‌های R&D در نظر می‌گیرد، اما رویکرد کشش بازار علاوه بر ساده، خطی و متوالی در نظر گرفتن نوآوری بر بازاریابی تاکید می‌کند. بازار منبع ایده‌هایی است که به R&D که ایفا کننده یک نقش واکنشی است جهت می‌دهد.
روش بعدی که یک دیدگاه پذیرفته شده عمومی در باره جریان نوآوری تکنولوژیکی است مدل جفت شده یا تعاملی است. در این مدل پیشنهاد می‌شود که فرایند تکنولوژی بندرت نتیجه فشار تکنولوژی یا نیروهای کششی بازار به تنهایی است و در واقع نتیجه جفت شدن و ترکیب این دو می‌باشد. این فرایند هنوز متوالی است ولی حلقه‌های بازخورد دارد. R&D و بازار نیز نقشی متوازن بر عهده دارند. در اینجا تاکید بر فصل مشترک این دو است یعنی ادغام R&D و بازاریابی که پایه‌هایی برای ترکیب فرصت‌های تکنولوژی و رضایتمندی بازار در نظر گرفته می‌شود. مدل خطی ساده ( فشار تکنولوژی یا کشش بازار ) طی دهه‌های 1960 و اوایل 1970 و مدل جفت شده یا تعاملی تا اواسط دهه 1980 رایج بودند.
نسل چهارم با تغییر شناخت فرایند نوآوری از فرایند متوالی و گام به گام به یک فرایند موازی که به طور همزمان ، R&D و سایر فعالیت‌ها ( نمونه‌سازی، توسعه نمونه اولیه، بازاریابی) را درگیر می‌سازد، مشخص می‌شود. فرایند نوآوری توسط تیم‌های ادغام شده انجام می‌گیرد. تاکید بر ادغام نوآوری و تولید است. همچنین یک تعامل قوی با تولید کنندگان بالا دست و کاربران یا مشتریان پایین دست وجود دارد و همکاری های افقی نیز در طی فرایند نوآوری روی می‌دهد.
در نهایت پنجمین نسل با عنوان توسعه موازی کاملا ادغام شده معرفی شد که در طول تمامی فرایند نوآوری، ارتباطات زنجیره‌ای با تامین‌کنندگان و مشتریان بسیارقوی است ( برای مثال تامین‌کنندگان در توسعه مشترک محصولات جدید و یا در زنجیره‌های فنی استفاده شده برای آن سهیم هستند). ارتباط زنجیره‌ای افقی در قالب اشکال مختلفی رخ می‌دهد ( همکاری مشترک، کنسرسیوم، ائتلاف و ... ) و تاکید بر انعطاف‌پذیری سازمانی و سرعت توسعه می‌باشد.
دو نسل آخر تاکید می‌کند که نوآوری تکنولوژیکی متوالی نیست بلکه با ماهیت کارکرد متقابل و شرکت‌های چندگانه عمل می‌کند. این مفاهیم بویژه سازماندهی و مدیریت فرایند نوآوری تکنولوژیکی در شرکت‌ها چالش ساز است.
نوآوری تکنولوژیکی به عنوان یک فرایند تجاری
نسل چهارم و پنجم بر نقش سازماندهی و مدیریت در اثر بخش کردن فرایند نوآوری تاکید خاص دارند. صاحب نظران متعددی پیشنهاد کرده‌اند که فرایند نوآوری تکنولوژیکی درون شرکت‌ها فرایندی تلقی شود.Tidd  و همکارانش(1997) فعالیت های کلی فرایند نوآوری را شناسایی کردند که عبارتند از: پایش محیط( درونی و بیرونی )، تعریف پاسخ‌هایی که باید به سیگنال‌های شناخته شده داده شود، بدست آوردن منابع برای توانا‌سازی پاسخ‌ها و انجام پروژه نوآوری به منظور پاسخ‌گویی موثر بر مبنای مروری بر روی بسیاری از متون مربوط به آن، نوآوری به صورت مجموعه‌ای از فرایندها در نظر گرفته شده و فرایندهای اساسی زیر مشخص می شود:
- خلق مفهومی محصول جدید: فرایندی که تکنولوژی و نیازهای بازار را کنار هم قرار می‌دهد تا مفاهیم محصولات جدید توسعه یابد؛
- اکتساب تکنولوژی: توسعه و مدیریت خودگردان تکنولوژی یعنی فرایند کسب تکنولوژی ضروری برای نوآوری محصول و فرایند از طریق R&D داخلی یا سایر روش ها؛
- نوآوری فرایند تولید، فرایند خلق نوآوری و توسه فرایند‌های جدید تولید.
توانا سازی فرایندهای پشتیبانی شامل موارد زیر است:
o رهبری: آماده سازی مدیریت ارشد و هدایت فرایند استراتژی نوآوری و تنظیم و حفظ شرایط برای نوآوری؛
o منبع آفرینی: تدارک و تنظیم منابع انسانی،سازمانی و مالی؛
o سیستم ها و ابزارها: تدارک و استفاده موثر از سیستم ها و ابزارهای مناسب به منظور پشتیبانی از فرایندهای اساسی نوآوری؛
رویکرد مبتنی بر فرایند در نوآوری پیشنهاد می‌کند که به منظور توضیح عمیق تر عملکرد نوآوری، فرایندها و قابلیت‌های وابسته به آن باید تحلیل شود.
 نقش R&D  ‏در فرایند نوآوری تکنولوژیکی
‏ مشتمل است بر مجموعه‌ای از فعالیتهای مختلف. دسته‌بندی سنتی فعالیتهایR&D ‏ که بر مراحل اصلی تشکیل‌دهنده فرایند آن تمرکز دارد بدین شکل است:
پژوهش پایه، فعالیتی است که با هدف ایجاد دانش مرتبط با اصول کاری علوم طبیعی و اجتماعی بدون داشتن ارتباط مستقیم با کاربردهای صنعتی (محصولات، خدمات، فرایندهای تولیدی) صورت می‌گیرد. پژوهش‌های کاربردی، با هدف تولید دانش مورد نیاز برای تعریف ابزارهایی مربوط به برآورده‌سازی نیازی معین انجام می‌گیرد. پژوهش ‏توسعه‌ای شامل استفاده سیستماتیک از دانش به منظور توسعه مواد، روش‌ها، ابزارها و سیستم‌ها است. توسعه به ترتیب شامل مراحل گوناگون طراحی، تهیه نمونه اولیه و آزمایش (با هدف ایجاد یک نمونه  ‏واحد اولیه )، مهندسی (با هدف ارتقای سطح فرایند ساخت برای تولید محصول یا استفاده از فرایند تولید در مقیاس صنعتی)، نصب، نگهداری و خدمات پس از تجاری‌سازی است.
R&D  ‏ به طور آشکار نقش مهمی را در تمام مراحل فرایند نوآوری ایفا می‌کند. به موازات درک و توسعه مدل‌های فرایند نوآوری، نسل‌های شناخته شده‌ای از R&D ‏ و انواع متفاوتی از مدیریت سازماندهی مرتبط با آن وجود دارند.
‏ اولین نسل در دهه‌های 1950 و1960 مورد پیگیری قرار گرفت و می‌توان این را بدین ترتیب بیان کرد که تعداد کمی از افراد آگاه را در یک اتاق تاریک قرار بده، پول بریز و امیدوار باش. در این زمان R&D ‏ نقش برج عاج را داشت که در آنجا بدون اینکه تعاملی با سایر بخش‌های شرکت صورت گیرد، درباره تکنولوژی‌های بعدی تصمیم‌گیری می‌شد. بنابراین در زمینه ادغام تجارت با R&D ‏کمبود وجود داشت و هیچ ارتباط واضحی بین R&D ‏ با استراتژی تجاری برقرار نبود. در واقع R&D ‏ یک هزینه سربار در نظر گرفته می‌شد. به دلیل فقدان هر نوع رابطه متقابل و ارتباط با تجارت، این تمایل وجود داشت که R&D ‏ تحت کنترل شرکتی قرار گیرد. شکل مدیریت با دیدگاه کشش تکنولوری فرایند نوآوری منطبق بود.
‏ نسل‌دوم، چارچوپی استراتژیک برایR&D ‏ در سطح پروژه فراهم کرد و ارتقای روابط را بین تجارت با مدیریت R&D ‏ از طریق تبدیل تجارت به مشتری خارجی برای مجریان R&D ‏ همراه با (و با اهمیتی به همان میزان) مشتری داخلی یعنی مدیریت R&D ‏ دنبال نمود. به عبارت دیگر، چارچوب استراتژیکی برای مدیریت پروره‌های R&D ‏ تنظیم شده و در سطح پروژه، دیدگاه‌های تلفیقی R&D و تجارت به وجود آمد. این دیدگاه شرکت‌ها را وادار ساخت که R&D ‏ را بیشتر تحت کنترل واحدهای تجاری قرار دهند تا تحت کنترل شرکت. این الزام به منظور ایجاد مکانیزم‌های تضمین کننده ارتباط R&D ‏ با بازار و ایجاد زنجیره ارتباطی بین استراتژی تجاری و پروژه‌های R&D ‏ بود. در این نسل، مقدمه‌های از دیدگاه کشش بازار در فرایند نوآوری دیده می‌شود. دو ایراد اساسی برای این رویکرد می‌توان در نظر گرفت:
از یک سو وجود یک جهت‌گیری قوی به سمت بازار ممکن است شرکت ها را ار سرمایه‌گذاری در تکنولوژی‌های غالب اما نوظهور که تا تجارت فاصله دارند باز دارد و از سوی دیگر این رویکرد از پروژه‌های مشترک و هم‌افزایی‌های تجاری مشترک مزیتی به دست نمی‌آورد.
‏ نسل سوم به جنبه استراتژیکی‌تر مدیریت R&D ‏ می‌پردازد. روابط بین پروژه‌ها در یک کسب و کار خاص، بین کسب‌و‌کارهای مختلف و در کل بنگاه. این نسل مفهوم پورتفوی را معرفی می‌کند. نتیجه آن یک پورتفوی متعادل استراتژیکی از پروژه‌های R&D ‏ است که مدیران عمومی و مدیران R&D ‏ آن را فرموله کرده‌اند. R&D ‏در پی یافتن راهی است تا نیازهای تجاری موجود و سایر نیازهای بنگاه را پاسخ دهد در حالی که در همان زمان در شناسایی و بهره‌برداری از فرصت‌های تکنولوژی در کسب‌و‌کارهای موجود و جدید مشارکت می‌کند. یک چارچوب استراتژیک جامع وجود دارد که در آن استراتژی‌های تجاری و R&D ‏ در سطح بنگاه ادغام شده‌اند. فرموله کردن استراتژی R&D ‏ توسط مدیریت ارشد در هر دو سطح کسب‌و‌کار و بنگاه مورد توجه قرارمی‌گیرد تا بتوان به پورتفوی متعادلی از پروژه‌های R&D ‏ برحسب ریسک و افق موقت سرمایه گذاری دست‌یافت. بنابراین، این سبک از مدیریت تلاش می‌کند تا از ترکیب متعادل دیدگاه‌های فشار تکنولوژی و کشش بازار حمایت کند.
مدل های اخیر فرایند نوآوری (نسل چهارم و پنجم Rotbwell ‏) بر نقش بازخوردها و مشخصه غیرمتوالی بودن فرایند تاکید می‌کند. علاوه بر این، رویکرد مبتنی بر فرایند، بر این نکته که نوآوری توسط عملکرد متقابل تعریف می‌شنود اصرار دارد. R&D ‏ تنها یکی از عملکردهایی است که در چنین فرایندی شرکت دارد. این گونه‌های اخیر از تصویر و طراحی فرایند نوآوری، تغییراتی را در سازماندهی و مدیریت R&D ایجاد می‌کند. بسیاری از صاحب نظران بر این نکته تاکید می کنند که مشخصه‌های کلیدی مدیریت و سازماندهی R&D ‏ تا حد زیادی تغییر یافته است.(Miller 1994) مفهوم نسل چهارم را یعنی فرایند یادگیری همزمان با مشتریان ارائه نمود. شتاب و حوزه جهانی تغییر، شرکت‌ها را ناگزیر می سازد ریسک افزایش یافته را با فرصت‌های تجاری متعادل سازند. این به معنای تجربه‌کردن ایده‌های جدید در ائتلاف قوی با مشتریان است. R&D ‏امروزی بر نقش تیم‌هایی تاکید می‌کند که از عملکرد و نظم مشترک به شرکت‌های مشترک می رسند[4] .  
 مطالعه موردی
با داده‌های بدست آمده از نتایج تحقیق عملی(Laura Parisi 2005) می‌توانیم مستقیما اثر انواع مختلف نوآوری‌های گوناگون بر بهره‌وری را بدون اتکا بر مقادیر ورودی فرایند نوآوری مثل هزینه‌های معمول R&D یا مقادیر جزیی یا مستقیم خروجی مثل اختراعات ثبت شده  را تخمین زد.  همچنین سعی شد تا اثر نوآوری بر بهره‌وری در حالت کلی در صنعت یا سازمان با توجه به سطح داده ها اندازه‌گیری شود. روش استاندارد تخمین کشش خروجی بدنه R&D و نرخ بازگشت سرمایه R&D توسط تابع تولید Cobb-Douglas می‌باشد که در بر دارنده بدنه سرمایه گذاری R&D به عنوان یک فاکتور جداگانه تولید است.
با توجه به موارد ذکر شده می توان صراحتا بیان کرد که خروجی‌های نوآوری و نه ورودی ‌های آن مستقیما بر رشد بهره‌وری موثر است؛ ودر این میان R&D هنوز به عنوان فاکتور بحرانی ولی نه کافی، بر توسعه و معرفی نوآوری‌های محصول و فرایند موثر می‌باشد. نتایج آماری بدست آمده نشان می‌دهد که نوآوری‌های فرایند و محصول مجزا بوده و لزوما یکی از این دو فعالیت بر دیگری دلالت ندارد. توسط کار اقتصاد سنجی صورت گرفته نکات آماری و وابستگی به اندازه، اثر نوآوری بر بهره‌وری مشخص شد. همان طور که انتظار می‌رفت مشخص شد که اثر نوآوری فرایند بر بهره‌وری بزرگتر از اثر نوآوری محصول بر آن می‌باشد. هنگامی که هر دو قسمت نوآوری در یک تساوی قرار می گیرند نوآوری محصول توسط نوآوری فرایند تحت تاثیر قرار می‌گیرد. علاوه بر آن میزان R&D و و نوآوری فرایند در معادله قرار داده شد و مشخص شد که نوآوری فرایند حاوی اطلاعات مفیدی است که اندازه‌های استاندارد ورودی نوآوری  فرایند را  شامل نمی‌شود.
در اینجا تفاوتی در مسیر هزینه کردن R&D وجود دارد که مرتبط با امکان معرفی نوآوری محصول در برابر فرایند را بوجود می‌آورد. بهینه کردن در زمینه R&D وابسته به معرفی محصول جدید است؛ ولی شرط ضروری برای یک فرایند جدید نیست. معرفی یک فرایند جدید قویا وابسته به سرمایه‌گذاری های ثابت جدید است که شاید سازگار با یک نقش مهم برای شکل‌دهی پیشرفت تکنولوژیکی باشد. به هرحال اثر سرمایه گذاری‌ها بر ماشین آلات جدید و امکان معرفی نوآوری فرایند توسط هزینه کردن در بخش R&D افزایش می‌یابد؛ که تاکید بر نقش مهم R&D در جذب تکنولوژی‌های پیشرفته جدید بیشتر دارد. در نهایت نیز مشخص شد که معرفی نوآوری‌ها به طور مشخص وابسته به جریان دریافتی‌ها است ؛ و اینکه نوآوری فرایند برای نوآوری محصول پایدارتر از نوآوری فرایند برای نوآوری فرایند است.
نتایج بدست آمده نشان می‌دهد که معرفی نوآوری فرایند اثر قابل ملاحظه ای بر بهره‌وری دارد[6].
منابع

[1] راهنمای اندازه‌گیری بهره‌وری در واحدهای صنعتی، سازمان ملی بهره‌وری،1376.
[2] دورینگ،ویلم اریک. مدیریت نوآوری وفناوری های جدید . مجموعه آموزشی مدیریت بهره‌وری و کیفیت. مدول16 .تهران، بصیر،1384.

[3] Carneiro.A. adopting new technologies. hand book or business strategy 2006: 307-312.

[4]کی‌یزا،ویتوریو.استراتژی و سازماندهی R and D .مترجمان: سپهر قاضی نوری، محبوبه مهدیخانی. تهران، وزارت صنایع، مرکز صنایع نوین،1384.
[5] Parisia, M. L., Schiantarellib, F., Sembenelli, A. Productivity, innovation and       R&D:Micro evidence for Italy. European Economic Review 2006;50: 2037–2061.

[6] Chudnovsky, D., Lopez, A., Pupato, G. Innovation and productivity in developing countries: A study of Argentine manufacturing firms" behavior (1992-2001). Research Policy  2006; 3S: 266-288.